閱讀心得|身為領導者必修《最高領導力》讓員工把最好的自己帶入工作。

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圖片來源|博客來

《最高領導力:讓員工把最好的自己帶入工作》

▪︎ 作者: 強納森‧雷蒙德

▪︎ 類型:企業管理、領導

▪︎ 出版日期:2020/10/21

▪︎ 適合:公司部門領導者、中高階專業經理人。

▪︎ 閱讀重點

企業最深切的目的,是改變在那裡工作的人的生活。

工業革命的核心價值,是將員工視為一種「資源」,一種「人力資源」,用來滿足機器無法完成的工作,這種企業文化核心一直沿用到今日,許多企業老闆的核心想法,仍停留在「盡可能從員工身上榨取他們的需求」,將目光專注在工作上的需求,而忽略了員工的個人需求。

這種做法在過去或許可行,而現在的社會,個人意識抬頭,社群、媒體、人人都高呼著:「活在當下、勇敢做自己、不要為了別人而活」,工作的意義不再是「用時間換錢」,優秀的人才開始會追求「個人成就」與「精神層次」的滿足,有選擇權的人不再為你的理由和目標工作,也不再是服從你的權威,而是聽從自己的權威,就算人人是月光族,他們還是會挺身說「不」,他們認爲自己是有選擇的,但是多半不知道自己在尋找什麼,因此,身為21世紀的現代領導人,想要留下優秀的人才,光是提高薪資、員工福利(健身房、瑜伽課、獎品)已經不管用了,必須提供他們無法靠自己得到的東西,一種超越其他人能帶來的好處:自我成長

建立問責機制:讓員工知道自己的行為,對他人造成的影響。

員工投入工作的程度,實際上與我們創造出的工作環境有關,當我們開始習慣性地檢討員工為什麼不投入於工作時,不妨回過頭檢視一下自己所建立的企業文化,是不是哪裡出了問題,為什麼不足以讓優秀的員工投入於其中一個文化的健全與否,取決於員工能否感知自己的行為,對他人造成的影響,大多數人做不到,這也正是文化功能失調的原因。

也許你觀察到某位員工在工作上的特定行為,已經對其他成員造成了困擾,也可能是團隊成員私下告訴你,舉例來說,開會時間總是遲到;工作總是拖延進度;工作總是粗心大意,這些看似一位員工的一個小錯誤,都是影響整個團隊氣氛和企業文化的病毒,若沒有積極介入處理,開始有人效仿:「反正出錯也不會怎樣,何必那麼認真工作」的僥倖心態就會在團隊擴散。

問責的目的就是避免這種循環,讓員工看見有人被追究責任,並不會因此拖垮整個團隊,放任團隊或部門間的矛盾滋長,不去追究責任才會導致優秀的員工離開。

*問責轉盤*

台灣人普遍害怕犯錯、說錯話,尤其在公開場合更會感到丟臉、沒面子,因此在執行責任追究的時候要特別注意,態度不能太過於強硬,也不能過於柔軟,力道的拿捏非常重要,也盡量避開在公眾場合執行,問責的目地是讓成員對於行為做出改善,而非羞辱他。再者是介入的時間點「越早越好」,一旦發現了員工的問題,就儘早擬定問責計畫,讓員工著手進行改善。

步驟一:提及

提及是一種對員工工作表現的回饋,展現出你有在注意他的工作表現,並注意到了某個小錯誤,以及這個錯誤對其他成員造成的影響。注意,提及僅是要達到提醒的作用,要表現得像是不經意地向他提起,盡量避免直接將員工叫進辦公室講這件事,且要避免讓其他團隊成員聽到。提及完之後,特別注意這個情況是否有改善,若該成員仍繼續犯相同錯誤,則進入第二步驟。

例子:待會要發的電子報有幾個錯誤,你有看到了嗎?(而不是直接請員工修改哪幾個錯字,不要做監督的工作)

步驟二:邀請

第二步驟是稍微加大強度,正式邀情對象到會議室或其他私人空間進行,第二次的對話,目的在於了解錯誤為什麼沒有改善?員工是否有嘗試改善?改善的計畫是什麼?進度如何?或是遇到了什麼樣的困難,需要你提供什麼樣的協助。

例子:記不記得前幾天我說電子報有錯字?剛剛你副本給我那份又有一些錯字,這樣的出錯頻率我有些擔憂,你有特別檢查過嗎?

步驟三:對話

透過提問來探討錯誤仍然無法被改善的原因,多利用詢問來引導員工發現自身的問題所在,而非下定論直接告訴他問題的癥結點,最後討論出一個最終的解決方式,讓成員著手進行解決,後續若仍無法改善則進入第四步驟。

步驟四:劃界

在第四步驟中,你將要強硬的要求成員在短時間內有具體的改善,要清楚地讓他知道現在只有兩條路,改掉這些行為或是被降職更糟糕的是離開,畫出清楚的界線,強制成員進行改善。

步驟五:設限

這個階段不需要留有問題和討論空間,該說的都說過了,會走到最後一步,基本上對這位員工來說,或許這份工作並不適合他目前的人生階段,讓他好好思考自己是否真的適合這個職位。

身為領導者,你的工作是「引導」他解決問題,不是「幫」他解決問題。

通常領導者會誤把工作目標放在「解決問題」,透過解決上層或下層的人無法處理的問題,以提升自我的權威與存在價值,這正是多數領導人犯的錯誤,解決問題只是身為領導者該具備的「能力」,而身為領導者,你的「工作」是「創造他人自己挖掘答案的空間」,正是因為你每次挺身而出的行為,削弱了其他人的力量,剝奪了他們自我成長的機會,讓他們原地等待答案,因為他們知道,無論如何,你都會站出來解決眼下的問題,你不該創造一個「不能沒有你的團隊」,而是創造一個「即便你不在也能正常運作的團隊」,試著忍著,不要及時出手。

最後,和大家分享三種類型的領導者,不同類型的領導者所擁有的特質與挑戰,提供領導者進行自我檢視:

1. 朋友型:「大家都是自己人」

  優勢   朋友型的領導者把團隊每個人當作家人一樣對待,非常關心團隊每個人的感受,想要營造一種友好、有歸屬感氣氛的環境,也重視團隊之間的人際關係,相信每個人都值得第二次機會。

  劣勢   當遇到需要扮演黑臉的狀況時,朋友型領導者卻傾向扮演白臉,對於需要施壓的成員過於寬容,缺乏問責的機制,花太多時間在創造和諧氛圍與擔心他人感受,總是通融需要改進的成員,能力好的員工也開始自我批判,最後成就一個懶散的團隊。

  挑戰   員工沒有辦法同時把你當成朋友又把你當主管,「恐懼自己不為人所愛」這是你們必須接受且面對的事實,這就是當領導者的代價,能開開心心上班很好,但前提是必須將自己的工作做好,對於需要被改變的事情採強硬的態度,要求團隊成員做好個人的工作。

2. 戰士型:「我們何不….?」

  優勢    戰士型領導者有源源不絕的點子,在生活中大小事都能觸發他的創意神經,善於在別人身上看見自己沒發現的潛力,在他帶領下的團隊會擁有非常明確的目標!

  劣勢   但是他不曾停下來思考,這個新點子將會延伸出多少新的工作,這個改變將會牽扯到多少計畫,花太多心思在發想新的點子,一有新點子就丟出來,要團隊著手進行計畫,導致團隊成員遠遠跟不上領導者的腳步,只能在原地不斷收拾爛攤子,造成團隊的挫敗感。

  挑戰   克制自己將腳步放慢,試著去了解每個點子背後的計畫、細節,多聆聽來自團隊成員的回饋。

3. 能者型:「靠別人不如靠自己」

  優勢    對能者型領導者來說,他們的世界是一張的列滿任務的清單,他們的工作就是劃掉工作清單上的事項,以及找出別人和自己的錯誤,在每件事情完成後,他們必須要親自檢查一次,把細節修整到完美,花時間做到最好,別人做不來的,他們就跳下去幫團隊解決,可以說是卓越的化身。

  劣勢   對於能者型領導者來說,幫別人解決問題讓他們覺得自己很有價值、很重要,不僅養成團隊對他的依賴,同時也剝奪了讓他人自我成長的機會他們花太多時間於細節瑣事,導致他們很難抽身從大方向著想。

  挑戰   能者型領導者必須先放下過多的掌控慾,騰出空間讓成員發揮他們的潛能和價值,阻止自己去關注成員應該負責做好的工作,鼓勵團隊互相留意、檢查、督促、討論,而不是一有問題就直接找上你。

領導力不是終點,而是過程。

一間企業的文化,間接反映出一位領導者,我們每個人每天都會學到一點關於我們是怎樣的人,未來又想成為怎麼樣的人,而今天要做些什麼,才能更接近我們想成為的人。

 NOTE  部分文章內容擷取自《最高領導力:讓員工把最好的自己帶入工作》一書,對本書有興趣的朋友,建議可以自己實際閱讀一遍,整理出屬於你自己的重點,有不同觀點也歡迎留言和我分享、交流喔!

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主編 Sandy
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