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《最高領導力：讓員工把最好的自己帶入工作》
▪︎ 作者： 強納森‧雷蒙德
▪︎ 類型：企業管理、領導
▪︎ 出版日期：2020/10/21
▪︎ 適合：公司部門領導者、中高階專業經理人。
▪︎ 閱讀重點
企業最深切的目的，是改變在那裡工作的人的生活。
工業革命的核心價值，是將員工視為一種「資源」，一種「人力資源」，用來滿足機器無法完成的工作，這種企業文化核心一直沿用到今日，許多企業老闆的核心想法，仍停留在「盡可能從員工身上榨取他們的需求」，將目光專注在工作上的需求，而忽略了員工的個人需求。
這種做法在過去或許可行，而現在的社會，個人意識抬頭，社群、媒體、人人都高呼著：「活在當下、勇敢做自己、不要為了別人而活」，工作的意義不再是「用時間換錢」，優秀的人才開始會追求「個人成就」與「精神層次」的滿足，有選擇權的人不再為你的理由和目標工作，也不再是服從你的權威，而是聽從自己的權威，就算人人是月光族，他們還是會挺身說「不」，他們認爲自己是有選擇的，但是多半不知道自己在尋找什麼，因此，身為21世紀的現代領導人，想要留下優秀的人才，光是提高薪資、員工福利（健身房、瑜伽課、獎品）已經不管用了，必須提供他們無法靠自己得到的東西，一種超越其他人能帶來的好處：自我成長。
建立問責機制：讓員工知道自己的行為，對他人造成的影響。
員工投入工作的程度，實際上與我們創造出的工作環境有關，當我們開始習慣性地檢討員工為什麼不投入於工作時，不妨回過頭檢視一下自己所建立的企業文化，是不是哪裡出了問題，為什麼不足以讓優秀的員工投入於其中。一個文化的健全與否，取決於員工能否感知自己的行為，對他人造成的影響，大多數人做不到，這也正是文化功能失調的原因。
也許你觀察到某位員工在工作上的特定行為，已經對其他成員造成了困擾，也可能是團隊成員私下告訴你，舉例來說，開會時間總是遲到；工作總是拖延進度；工作總是粗心大意，這些看似一位員工的一個小錯誤，都是影響整個團隊氣氛和企業文化的病毒，若沒有積極介入處理，開始有人效仿：「反正出錯也不會怎樣，何必那麼認真工作」的僥倖心態就會在團隊擴散。
問責的目的就是避免這種循環，讓員工看見有人被追究責任，並不會因此拖垮整個團隊，放任團隊或部門間的矛盾滋長，不去追究責任才會導致優秀的員工離開。
＊問責轉盤＊
台灣人普遍害怕犯錯、說錯話，尤其在公開場合更會感到丟臉、沒面子，因此在執行責任追究的時候要特別注意，態度不能太過於強硬，也不能過於柔軟，力道的拿捏非常重要，也盡量避開在公眾場合執行，問責的目地是讓成員對於行為做出改善，而非羞辱他。再者是介入的時間點「越早越好」，一旦發現了員工的問題，就儘早擬定問責計畫，讓員工著手進行改善。
步驟一：提及
提及是一種對員工工作表現的回饋，展現出你有在注意他的工作表現，並注意到了某個小錯誤，以及這個錯誤對其他成員造成的影響。注意，提及僅是要達到提醒的作用，要表現得像是不經意地向他提起，盡量避免直接將員工叫進辦公室講這件事，且要避免讓其他團隊成員聽到。提及完之後，特別注意這個情況是否有改善，若該成員仍繼續犯相同錯誤，則進入第二步驟。
例子：待會要發的電子報有幾個錯誤，你有看到了嗎？（而不是直接請員工修改哪幾個錯字，不要做監督的工作）
步驟二：邀請
第二步驟是稍微加大強度，正式邀情對象到會議室或其他私人空間進行，第二次的對話，目的在於了解錯誤為什麼沒有改善？員工是否有嘗試改善？改善的計畫是什麼？進度如何？或是遇到了什麼樣的困難，需要你提供什麼樣的協助。
例子：記不記得前幾天我說電子報有錯字？剛剛你副本給我那份又有一些錯字，這樣的出錯頻率我有些擔憂，你有特別檢查過嗎？
步驟三：對話
透過提問來探討錯誤仍然無法被改善的原因，多利用詢問來引導員工發現自身的問題所在，而非下定論直接告訴他問題的癥結點，最後討論出一個最終的解決方式，讓成員著手進行解決，後續若仍無法改善則進入第四步驟。
步驟四：劃界
在第四步驟中，你將要強硬的要求成員在短時間內有具體的改善，要清楚地讓他知道現在只有兩條路，改掉這些行為或是被降職更糟糕的是離開，畫出清楚的界線，強制成員進行改善。
步驟五：設限
這個階段不需要留有問題和討論空間，該說的都說過了，會走到最後一步，基本上對這位員工來說，或許這份工作並不適合他目前的人生階段，讓他好好思考自己是否真的適合這個職位。
身為領導者，你的工作是「引導」他解決問題，不是「幫」他解決問題。
通常領導者會誤把工作目標放在「解決問題」，透過解決上層或下層的人無法處理的問題，以提升自我的權威與存在價值，這正是多數領導人犯的錯誤，解決問題只是身為領導者該具備的「能力」，而身為領導者，你的「工作」是「創造他人自己挖掘答案的空間」，正是因為你每次挺身而出的行為，削弱了其他人的力量，剝奪了他們自我成長的機會，讓他們原地等待答案，因為他們知道，無論如何，你都會站出來解決眼下的問題，你不該創造一個「不能沒有你的團隊」，而是創造一個「即便你不在也能正常運作的團隊」，試著忍著，不要及時出手。
最後，和大家分享三種類型的領導者，不同類型的領導者所擁有的特質與挑戰，提供領導者進行自我檢視：
1. 朋友型：「大家都是自己人」
優勢 朋友型的領導者把團隊每個人當作家人一樣對待，非常關心團隊每個人的感受，想要營造一種友好、有歸屬感氣氛的環境，也重視團隊之間的人際關係，相信每個人都值得第二次機會。
劣勢 當遇到需要扮演黑臉的狀況時，朋友型領導者卻傾向扮演白臉，對於需要施壓的成員過於寬容，缺乏問責的機制，花太多時間在創造和諧氛圍與擔心他人感受，總是通融需要改進的成員，能力好的員工也開始自我批判，最後成就一個懶散的團隊。
挑戰 員工沒有辦法同時把你當成朋友又把你當主管，「恐懼自己不為人所愛」這是你們必須接受且面對的事實，這就是當領導者的代價，能開開心心上班很好，但前提是必須將自己的工作做好，對於需要被改變的事情採強硬的態度，要求團隊成員做好個人的工作。
2. 戰士型：「我們何不….？」
優勢 戰士型領導者有源源不絕的點子，在生活中大小事都能觸發他的創意神經，善於在別人身上看見自己沒發現的潛力，在他帶領下的團隊會擁有非常明確的目標！
劣勢 但是他不曾停下來思考，這個新點子將會延伸出多少新的工作，這個改變將會牽扯到多少計畫，花太多心思在發想新的點子，一有新點子就丟出來，要團隊著手進行計畫，導致團隊成員遠遠跟不上領導者的腳步，只能在原地不斷收拾爛攤子，造成團隊的挫敗感。
挑戰 克制自己將腳步放慢，試著去了解每個點子背後的計畫、細節，多聆聽來自團隊成員的回饋。
3. 能者型：「靠別人不如靠自己」
優勢 對能者型領導者來說，他們的世界是一張的列滿任務的清單，他們的工作就是劃掉工作清單上的事項，以及找出別人和自己的錯誤，在每件事情完成後，他們必須要親自檢查一次，把細節修整到完美，花時間做到最好，別人做不來的，他們就跳下去幫團隊解決，可以說是卓越的化身。
劣勢 對於能者型領導者來說，幫別人解決問題讓他們覺得自己很有價值、很重要，不僅養成團隊對他的依賴，同時也剝奪了讓他人自我成長的機會他們花太多時間於細節瑣事，導致他們很難抽身從大方向著想。
挑戰 能者型領導者必須先放下過多的掌控慾，騰出空間讓成員發揮他們的潛能和價值，阻止自己去關注成員應該負責做好的工作，鼓勵團隊互相留意、檢查、督促、討論，而不是一有問題就直接找上你。
領導力不是終點，而是過程。
一間企業的文化，間接反映出一位領導者，我們每個人每天都會學到一點關於我們是怎樣的人，未來又想成為怎麼樣的人，而今天要做些什麼，才能更接近我們想成為的人。
NOTE 部分文章內容擷取自《最高領導力：讓員工把最好的自己帶入工作》一書，對本書有興趣的朋友，建議可以自己實際閱讀一遍，整理出屬於你自己的重點，有不同觀點也歡迎留言和我分享、交流喔！
